Подія зібрала фінансових директорів, власників бізнесу, представників банків, інвестиційних фондів, технологічних компаній і державних інституцій. Учасники обговорили головні виклики для українського бізнесу в умовах війни, фінансове планування, залучення інвестицій, цифровізацію та адаптацію до змін в економіці й регуляторному середовищі.
Юлія Данкова взяла участь у дискусії «Adaptive planning & operating model: як компанії перебудовують планування та ухвалення рішень в умовах постійної невизначеності». До дискусії долучилися фінансові директори компаній British American Tobacco, Danone, «Фокстрот», модерував розмову Михайло Колісник, професор фінансів Київської школи економіки (KSE).
Про зміни в плануванні
Навіть в умовах невизначеності Метінвест не відмовився від річного бізнес-планування: щороку восени компанія складає план на наступний рік. Водночас змінився сам процес планування: він охоплює основний сценарій роботи, можливі ризики та резерви на випадок непередбачуваних подій.
«Ми фіксуємо один зі сценаріїв, у який найбільше віримо і який готові захистити. Потім формуємо резерви — що можемо зробити додатково, навіть якщо цей сценарій досить агресивний за плануванням. Далі визначаємо ризики й відстежуємо, які резерви вдалося використати, які ризики справдилися і скільки "чорних лебедів" прилетіло — тобто чого ми не передбачили», — пояснила Юлія Данкова.
Змінилися й орієнтири, на які спирається компанія. Замість прогнозів щодо завершення війни вона оцінює конкретні умови роботи: коли може відновитися робота чорноморських портів, наскільки залізниця спроможна перевозити вантажі та чи можуть підприємства працювати.
«Сьогодні бізнес має бути готовим постійно переглядати свої плани. Але сам процес планування допомагає команді розуміти цілі, оцінювати сценарії та обирати найкращі рішення з погляду економіки й управління. Як мінімум, для великих корпорацій це необхідно. Головне завдання — швидко розуміти, як зміна одного чинника впливає на весь бізнес. Саме це сьогодні допомагає компаніям вистояти», — вважає вона.
Про короткі цикли планування
Якщо річний план задає загальний напрям, то поточну роботу Метінвест планує на чотири місяці вперед. Щомісяця компанія аналізує ринок і виробничі можливості, розраховує маржинальність, погоджує виробничі рішення, а потім планує грошові потоки й бюджет. Проте навіть за цей час ситуація може кардинально змінитися.
«У середньому між цими підциклами маємо кілька прильотів, зупинення чорноморських портів, введення квот на імпорт сталі в ЄС, зміни в загальнодержавних програмах», — сказала Юлія Данкова.
Тому компанія має швидко перебудовувати роботу. Якщо порушується логістика, потрібно перенаправити вантажі з чорноморських портів до Польщі та Румунії. Якщо виникають проблеми з постачанням сировини, доводиться шукати альтернативні джерела й заново розраховувати економіку виробництва.
«На жаль, 17 жовтня знову був удар. Підприємства не працюють. Водночас ми вже плануємо наступний чотиримісячний цикл, який охопить і два місяці наступного року, та готуємо рішення в межах обраного сценарію», — зазначила вона.
Про маркери для перегляду планів
Метінвест переглядає сценарії щоразу, коли відбуваються значущі події, здатні вплинути на роботу компанії. Наприклад, блокада чорноморських портів або зміна умов експорту до ЄС через дію механізму вуглецевого коригування імпорту (CBAM).
«Минулого року ми затвердили бізнес-план у грудні, а вже на початку січня дізналися, що Україна не отримала винятку зі CBAM. Оскільки це впливає на наш бізнес-план, ми одразу переглянули сценарії роботи», — пояснила Юлія Данкова.
Для розрахунків Метінвест використовує спеціальні платформи: одну — для планування продажів і виробництва, іншу — для зведення даних про витрати підприємств. Excel також залишається в роботі.
Про мистецтво управління
На ухвалення рішень впливає конкретна ситуація та масштаб проблеми. Одні питання можна розв’язати на місцях, інші потребують централізованого підходу. Наприклад, якщо сировину потрібно розподілити між кількома підприємствами, важливо визначити, де вона принесе найбільшу користь.
«Рішення потрібно ухвалювати оперативно — залежно від ситуації та впливу, який вони матимуть: на місцях або централізовано. У цьому сьогодні й полягає мистецтво управління», — зауважила фінансова директорка Метінвесту.
Невіддільною частиною операційної моделі Метінвесту стало регулярне коригування планів і рішень. Якщо раніше основні показники продажу, виробництва та маржинальності фіксували під час планування, то тепер їх переглядають на бюджетних комітетах і щотижневих оперативних нарадах.
«Це адаптивне управління, до якого ми вдаємося в кризових ситуаціях. А в таких умовах ми живемо з 2014 року», — додала Юлія Данкова.
Для такого управління важливий швидкий обмін інформацією та взаємодія між підрозділами: рішення залежать від того, наскільки добре команди розуміють потреби одна одної.
«Важливо запитувати колег, що ти можеш для них зробити, і розуміти, що вони можуть зробити для тебе. Управління робочим капіталом потребує взаємодії з комерційним директором, а управління запасами та закупівлями — з операційним. Така співпраця має бути нормою», — зазначила фінансова директорка Метінвесту.